23/11/2011 - Ex-presidente da IBM vai para a Resource - Valor Econômico

Rogério Oliveira é um exemplo de "ibemista", como são chamados os profissionais que fazem carreira na IBM. Fiel à cartilha da "Big Blue", ele ficou um longo tempo na companhia americana - 39 anos, para ser mais exato - e durante esse período ocupou diversas posições, também ao estilo IBM. O cargo mais recente, que exerceu durante três anos, foi o de gerente-geral para a América Latina. Antes disso, Oliveira comandou a empresa no Brasil durante cinco anos.

Agora, pouco mais de quatro meses após deixar a IBM, ele está de volta à ativa, mas em uma empreitada bem diferente. Oliveira assumiu a presidência do recém-criado conselho consultivo da Resource, uma empresa brasileira de integração de sistemas, que oferece consultoria e serviços de tecnologia para outras companhias.

As diferenças entre as duas empresas são óbvias - e enormes. A IBM é uma empresa centenária, que emprega quase 427 mil funcionários no mundo e encerrou seu ano fiscal mais recente com uma receita global de US$ 99,8 bilhões. A Resource tem 20 anos de atuação, emprega 2,8 mil pessoas - a maioria delas no Brasil - e prevê fechar 2011 com faturamento de R$ 270 milhões.

Mas são exatamente as diferenças que atraíram a atenção de Oliveira. Nas multinacionais, diz o executivo, a formalização dos processos de negócio é uma prioridade que visa uniformizar a companhia. "A regra de sucesso é ser igual em todo o mundo", afirma. As empresas nacionais são, em geral, bem mais flexíveis. Em contrapartida, frequentemente elas carecem de processos mais eficientes.

Estimular a qualidade nessas áreas - que incluem da adoção de princípios de governança corporativa até o estabelecimento de padrões de exigência internacionais na formação de mão de obra - é a tarefa de Oliveira na Resource. O objetivo, com essas mudanças, é sedimentar uma rota de crescimento para a companhia, em meio a um setor cada vez mais competitivo.

O plano de crescimento da empresa é agressivo, afirma Gilmar Batistela, presidente da Resource. "Até 2015, queremos atingir um faturamento de R$ 1 bilhão", diz o empresário. Em 2009, a receita da empresa foi de R$ 95 milhões. No ano passado, aumentou 70%, ultrapassando os R$ 160 milhões. A meta para 2012 é atingir R$ 350 milhões.

São boas notícias, mas que exigem uma atenção especial na área de gestão, diz Oliveira. "Existe a chamada síndrome de mudança de escala", explica o executivo. "Uma empresa de R$ 200 milhões não é igual a uma de R$ 300 milhões e, às vezes, é brutalmente diferente de uma de R$ 500 milhões." Uma das missões de Oliveira é definir a rota desse processo de transformação, com o menor trauma possível para a Resource.

O caminho passa tanto pelo chamado crescimento orgânico - os negócios atuais da companhia -, como pelas aquisições, que aceleram o ritmo de evolução, mas sempre representam um desafio à cultura organizacional.

Em quatro anos, a Resource adquiriu quatro empresas, além de carteiras de clientes de outras companhias. Um dos movimentos mais recentes foi a aquisição de uma divisão da brasileira BBKO especializada na implantação de softwares da alemã SAP, a maior fornecedora mundial de programas de gestão. Só com essa compra, a Resource absorveu 450 especialistas nas tecnologias da SAP e uma centena de novos clientes.

Outra diretriz é a internacionalização. A Resource tem uma filial nos Estados Unidos desde 2001. Agora, a proposta é fazer um processo de expansão na América Latina, aproveitando o fato de que alguns clientes estão pedindo que a cobertura dos serviços seja estendida às operações em países vizinhos.

Duas subsidiárias ficaram prontas neste semestre e já estão em funcionamento: a Resource IT Chile e a Resource IT Argentina. Outros alvos internacionais estão em análise, afirma Oliveira.

Independentemente do mercado, a ideia é reforçar áreas em que a companhia identificou grandes oportunidades de negócio e nas quais vem se movimentando para ganhar competência, como os serviços de SAP e os meios eletrônicos de pagamento.

A ideia é manter o foco nos serviços de tecnologia da informação (TI). Trata-se de um modelo que se afasta tanto do adotado pela brasileira Totvs - que tornou-se uma referência ao criar softwares com marca própria para fins específicos, concorrendo diretamente com gigantes como SAP e Oracle -, como do abraçado pelas grandes companhias indianas de TI. O modelo indiano, seguido pela Tata Consultancy Services (TCS), entre outras empresas, é escrever linhas de código para softwares feitos sob encomenda para empresas de outros países, principalmente dos Estados Unidos.

Na Resource, a expectativa é criar uma grande empresa que combine vários tipos de serviços, com um pé na área de consultoria, mas sem entrar em competição direta com rivais que dominam esse mercado, como a própria IBM e Accenture. No caso da "Big Blue", em particular, a ideia é estabelecer uma relação estreita de parceria, afirma Oliveira.

Os passos seguintes, passada a fase inicial de mudanças, ainda não estão definidos. Uma possibilidade é transformar o conselho consultivo em um conselho de administração - um ponto essencial para a companhia fazer uma oferta pública inicial de ações. Mas Oliveira prefere não antecipar o futuro. Embora muitas companhias costumem alardear seu plano de ir à bolsa muito antes de reunir as condições para fazer isso, ele sabe que esse não é um processo fácil. Prudência é outra lição que Oliveira aprendeu na IBM e está levando para a Resource.

Fonte: Valor Econômico